Rentabilité d’un restaurant : les 3 piliers

La rentabilité d’un restaurant est un subtil équilibre sur le rapport entre le prix d’un plat, sa marge, le taux de remplissage et les frais de fonctionnement des entités exploitant des restaurants. Commentaires par Rémi Gourrin, associé Fimeco Walter France, membre indépendant du réseau Walter France.

Respecter ces trois piliers garantit aux restaurateurs de conduire leur affaire avec une saine gestion.

Le rapport entre le prix du plat et sa marge

Le plus souvent, pour fixer leurs tarifs, les restaurateurs prennent comme prix étalon celui de la concurrence. Ils s’arrangent pour que le consommateur paie la même chose pour un plat équivalent. Or c’est une erreur qui conduit souvent aux premières difficultés ! Parce qu’en procédant ainsi, on veut se caler sur le prix, mais sans comparer « ce qui se passe derrière », et pour cause, puisque le restaurateur n’a pas accès aux coûts d’achats et de fonctionnement de son concurrent.

La bonne question à se poser est : à ce prix, la marge est-elle suffisante pour payer les frais de fonctionnement ? Pour assurer la marge, la quantité mise dans l’assiette, et le prix de la matière première, doivent être validés. Certains restaurateurs, pour faire plaisir à leurs clients, servent des plats dont le prix de revient n’est pas proportionné avec l’exigence d’une marge suffisante. Autant dire qu’ils courent vers des difficultés financières dont la survenance est parfois insidieuse... Un bon test : pour chaque plat servi, le restaurateur est-il capable d’indiquer son coût de revient ?

Il faut certes se positionner par rapport à la concurrence, mais surtout faire attention au prix de ses matières premières et aux quantités servies.

Il faut savoir qu’en moyenne, pour 10 euros HT de matière première, le plat doit se vendre entre 34 et 40 euros TTC, soit un coefficient multiplicateur entre 3 et 4.

Le taux de remplissage

La faculté à remplir sa salle est déterminante. Entre un restaurateur qui va remplir sa salle à moitié pour un seul service, et un autre qui va la remplir en totalité et faire un et demi ou deux services, le résultat financier n’aura rien à voir.

Cette capacité de remplissage dépend de critères moins objectifs : le positionnement, la notoriété, l’image, la zone de chalandise, l’agencement du restaurant, la qualité de service, la communication...

La maîtrise des frais de fonctionnement

Les frais de fonctionnement comprennent les charges d’exploitation (électricité, assurance, honoraires...), les loyers et la masse salariale, ces deux derniers postes étant les plus significatifs. Si le loyer est élevé, et/ou que le taux de remplissage est trop faible, la rentabilité sera vite insuffisante.

Les petits restaurants sont souvent tenus par des couples, l’un en cuisine, l’autre en salle. Ce que l’on constate souvent, c’est le sacrifice de l’un des deux en termes de rémunération pour pouvoir atteindre une rentabilité suffisante. S’il est normal que la rémunération des dirigeants soit la première variable d’ajustement en cas de difficulté passagère, cela ne doit en aucun cas devenir un mode de fonctionnement récurrent.

 Prenons le cas d’un restaurant qui réalise un taux de marge de 68 % (ses ventes - ses achats de produits), avec 22 % de frais de fonctionnement, 30 % de masse salariale (rémunération des dirigeants incluse), 5 % d’impôts et taxes : les 11 % restants seront certainement insuffisants pour rembourser l’outil de production au travers des emprunts et dettes financières diverses.

Le restaurateur doit jouer sur tous les tableaux pour gagner des points de rentabilité : le prix et sa marge, le taux de remplissage et la maîtrise des frais de fonctionnement.
Cet équilibre qui pourrait paraître une évidence est pourtant subtil tant les indicateurs de performance et de rentabilité sont, dans la restauration, loin de la culture initiée de longue date dans l’industrie