13 février 2026
Aujourd’hui, les associations évoluent dans un environnement de plus en plus encadré. Le point
Subventions publiques, dons, exigences de transparence, gestion des salariés… Aujourd’hui, les associations évoluent dans un environnement de plus en plus encadré. Franck Danet, associé Walter France, explique pourquoi elles doivent être gérées comme une entreprise.
Pour Franck Danet : « Gérer une association comme une entreprise ne signifie pas renoncer à ses valeurs. Au contraire, c’est se donner les moyens de la faire vivre durablement. Avec une gouvernance structurée et des règles claires, l’association gagne en crédibilité, en sécurité et en capacité d’action. Enfin, faire appel à un professionnel extérieur constitue un levier essentiel de confiance, de sécurité juridique et de développement durable de l’association. »
En droit français, les associations sont aujourd’hui soumises à des obligations comptables, financières, fiscales, sociales, et de transparence de plus en plus proches de celles des entreprises, notamment dès qu’elles perçoivent des subventions publiques ou font appel à la générosité du public.
Si la vocation des associations reste souvent bénévole et désintéressée, la professionnalisation de leur gestion est devenue incontournable pour être en conformité avec la réglementation, conserver la confiance des financeurs et des donateurs, et assurer leur pérennité.
Dès lors qu’une association reçoit des subventions publiques, des dons ou emploie des salariés, elle est soumise à des exigences croissantes de transparence financière et de conformité comptable, sociale, fiscale et juridique. Les autorités publiques attendent une comptabilité lisible, des comptes annuels fiables et la capacité de justifier précisément l’utilisation des fonds perçus.
Une bonne gestion financière est un pré-requis pour faire vivre correctement toute association, même si celle-ci vit exclusivement des cotisations de ses adhérents. Mais, au-delà des aspects de gestion interne, toute association bénéficiant de financements publics (même s’il s’agit de quelques centaines d’euros octroyés par la mairie) doit pouvoir présenter un budget, des comptes et un compte rendu financier détaillé à l’ensemble de ses financeurs et de ses partenaires. Le contrôle des juridictions financières – notamment la Cour des comptes pour les plus grosses associations – impose une rigueur comparable à celle d’une entreprise.
Au-delà du caractère obligatoire de cette bonne gestion, les rapports chiffrés et documentés apportent une preuve de sérieux et de solidité aux financeurs, aux donateurs et aux adhérents. Une association gérée avec la rigueur d’une entreprise inspire confiance, facilite l’obtention de financements et sécurise leur renouvellement.
La réglementation varie selon la taille et les ressources de l’association. À partir de certains seuils, notamment 153 000 euros de subventions publiques, l’intervention d’un commissaire aux comptes et l’établissement de comptes annuels normés deviennent obligatoires. Mais même en deçà de ces seuils, les attentes en matière de transparence et de bonne gestion sont désormais élevées.
Les statuts constituent le véritable contrat social de l’association. Ils fixent son fonctionnement, les responsabilités des dirigeants et les règles de décision. Le Code civil et la loi de 1901 posent le cadre général, mais ce sont les statuts qui organisent concrètement la vie associative : rôle du président, du bureau, modalités de vote, obligations de reddition des comptes.
Rendre compte de sa gestion au moins une fois par an n’est pas seulement une formalité : c’est une exigence de transparence vis-à-vis des membres, des donateurs et des financeurs. Et toutes les décisions doivent être prises selon le formalisme prévu, consignées dans des procès-verbaux et appuyées par des documents fiables.
À côté des statuts, le règlement intérieur permet de préciser l’organisation et les procédures. Plus souple à modifier, il complète utilement les statuts et peut détailler les règles de fonctionnement opérationnel : délégations, procédures budgétaires, gestion des ressources humaines, contrôle interne. Dans de nombreuses associations, les statuts prévoient d’ailleurs explicitement la rédaction d’un règlement intérieur par le bureau.
La professionnalisation du secteur associatif s’accompagne d’un recours croissant aux salariés, parfois à des directeurs généraux disposant d’une large autonomie. Comme, en effet, dans la majorité des cas, le président reste bénévole, et n’est pas toujours disponible, il a souvent tendance à se reposer largement sur un directeur salarié par exemple. Cette situation impose une vigilance particulière dans l’organisation des délégations et du contrôle.
Contrairement à l’entreprise, où le dirigeant est rémunéré pour exercer son autorité, les associations peuvent connaître un déséquilibre : des salariés disposant de pouvoirs opérationnels importants face à des dirigeants bénévoles moins présents au quotidien. Cette configuration ne dispense en rien les élus de leur responsabilité. Le président doit donner un cadre pour justifier la délégation. Les délégations confiées aux salariés doivent être clairement définies, encadrées et contrôlées. La confiance ne remplace pas la rigueur.
Le président, le trésorier et le secrétaire doivent conserver un rôle actif : préparation et vote du budget, suivi des comptes, validation des décisions importantes. Le secrétaire doit rédiger et diffuser les comptes rendus en bonne et due forme, etc. Les décisions doivent se prendre selon le formalisme prévu dans les statuts.
Beaucoup de dirigeants associatifs pensent que leur statut bénévole les exonère de responsabilité. C’est une erreur. Être élu à la tête d’une association implique une responsabilité civile, financière, sociale, fiscale et parfois pénale !
Une gouvernance structurée protège l’association et ses dirigeants. Elle permet de démontrer que les décisions ont été prises dans un cadre organisé et conforme aux statuts. À l’inverse, une délégation mal définie ou un défaut de contrôle peuvent engager la responsabilité des dirigeants.
Par exemple, en cas de mauvaise utilisation des fonds, de manquement aux obligations sociales ou fiscales, ou de négligence dans l’organisation, les dirigeants peuvent être mis en cause personnellement.
Ce qu’ignorent souvent les dirigeants, c’est que non seulement la responsabilité de l’association peut être engagée, mais également leur responsabilité personnelle, en tant que dirigeant, même sans enrichissement personnel, simplement en raison d’une faute de gestion ou d’un défaut de vigilance.
Les exigences croissantes de contrôle et de transparence renforcent cette exposition. Les dirigeants doivent pouvoir démontrer qu’ils ont mis en œuvre tous les moyens nécessaires pour assurer une gestion conforme et sécurisée. Cette obligation de moyens suppose une organisation rigoureuse, une traçabilité des décisions et un suivi régulier des obligations légales.
Dans ce contexte, se faire accompagner par un professionnel n’est plus un simple confort, mais un levier essentiel de sécurisation et de développement. Dans les petites et moyennes associations, c’est souvent l’expert-comptable qui joue le rôle de « garant ». Il assure la conformité des comptes aux normes en vigueur, sécurise les obligations liées aux subventions (conventions, comptes rendus financiers, justificatifs), accompagne la maîtrise du risque fiscal et social, émet son devoir de conseil au service du pilotage et de la gouvernance de l’association.
Souvent, dans les associations, la fonction de trésorier est confiée à une personne de formation comptable, et c’est très louable. Toutefois, dès que l’association en a les moyens, et dès qu’elle reçoit des subventions ou des dons, le recours à un professionnel extérieur et neutre est fortement recommandé. Il est une véritable vigie sur les questions comptables, juridiques et financières.
Son rôle est aussi pédagogique. Il aide les dirigeants bénévoles à comprendre leurs obligations, à structurer leur gestion et à documenter leur bonne foi.
Pour les financeurs publics et privés, la présence d’un professionnel du conseil est un signal fort de sérieux et de fiabilité. Elle facilite l’obtention, la conservation et le développement des financements. Pour les dirigeants, elle réduit le risque de mise en cause personnelle en démontrant la volonté de respecter les règles et d’assurer une gestion transparente.
Franck Danet