Quelle place la femme occupe-telle dans l’univers du Coaching ?
La profession de coach en pleine expansion est plutôt féminine à l’instar de ses clientes. Les femmes représentent ainsi : 67% des Coachs, 54% des managers, cadres, dirigeants et chefs d’entreprises, professionnels des ressources humaines et du développement des compétences, qui utilisent les techniques du coaching dans leurs interactions quotidiennes sur le lieu de travail. (Source Fédération Française du Coaching 2019)
"Cadre coachée ou devenue coach", comment s’affirme-t-elle au cœur de l’entreprise ?
Dans un monde marqué par la mondialisation, les ruptures technologiques, le renouvellement des modèles économiques, les profondes transformations sociales à l’échelle individuelle et collective, les tensions géopolitiques, les défis du développement durable, les crises financières et depuis 2020 une crise sanitaire mondiale majeure qui bouleverse le marché du travail et impacte au quotidien à un rythme rapide le niveau des effectifs, l’entreprise doit, outre ses enjeux externes usuels, mettre en œuvre de manière prioritaire la conduite du changement en interne. Un rôle-pivot régi par la Direction des Ressources humaines, et qui nécessite de nouveaux talents : une forte réactivité, une grande adaptabilité pour jongler entre chômage partiel et total, travail présentiel et télétravail, relocalisation des emplois, valorisation interne des compétences et une faculté d’anticipation pour redonner des marges de manœuvre à l’entreprise tout en favorisant l’innovation socio-économique et technologique. Bref, l’entreprise recherche désormais des collaborateurs et collaboratrices "Shiva" des Ressources Humaines. Des expertises dans lequel les femmes excellent, habituées à conjuguer vie familiale et vie professionnelle. L’entreprise, quel que soit son mode d’organisation, courtise de plus en plus les femmes à divers niveaux de responsabilités dès lors qu’elles doivent faire appel à leurs talents de diplomates, de négociatrices ou de médiatrices hors pair.
Quelles sont les qualités féminines particulièrement recherchées en stratégie managériale ?
La Qualité de Vie au Travail est devenue un pilier majeur dans l’art du management et du recrutement. Son objectif ? La suppression des facteurs de stress, de discrimination et le développement de nouvelles habitudes (sieste, sport en entreprise, alimentation saine) pour stimuler productivité, motivation et performance des équipes. Si parcours scolaire et diplômes restent des critères-clés du recrutement pour les cadres, l’entreprise privilégie de nouvelles compétences telles que l’écoute, l’empathie, la maîtrise de soi et les valeurs incontournables que sont le partage et la solidarité. Ces "soft skills" sont très souvent présentes chez les femmes. Elles favorisent un nouveau mode de collaboration collectif, responsable et engagé, valorisant une mixité paritaire Hommes-Femmes pour un relationnel plus équilibré. Bien entendu, il ne s’agit aucunement d’affirmer que les hommes ne peuvent se distinguer positivement en termes de "savoir-être", mais que, face à un monde de plus en plus complexe, la diversité – de par l’ouverture qu’elle apporte – est la clé de la performance. Les profils recherchés se doivent donc d’être polyvalents, et les femmes ont toute leur place pour aider les entreprises à surmonter les défis d’aujourd’hui et de demain. Aussi bien formées que leurs collègues masculins, elles portent un grand intérêt à ce que le coaching peut leur offrir, notamment dans une recherche d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, de gestion du temps et du stress, d’affirmation de soi… peut-être parce qu’elles osent davantage accepter qu’elles ne détiennent pas – a priori – toutes les clés.
Dans ce contexte, les professionnelles RH parviennent-elle à anticiper les enjeux de demain ?
- Valérie utilise sa grande connaissance des enjeux de l’entreprise pour intervenir depuis 1999 en tant que Coach et Formatrice. Elle est par ailleurs Juge au Tribunal de Commerce d’Antibes. DR JJTiton
Tout dépend des moyens humains et financiers accordées par la Direction Générale de l’entreprise. Ainsi si la gestion des métiers sensibles, des hauts potentiels et des talents donnent lieu à des plans d’actions qui répondent à la fois aux enjeux d’aujourd’hui et aux objectifs à moyen terme, les entreprises ont tendance pour résoudre la problématique urgente de la gestion des effectifs assurant la bonne marche de l’entreprise à recruter majoritairement des jeunes en CDD ou en Interim pour des raisons de disponibilité à court terme de la ressource et de coût (profils notamment de commerciaux, de personnels de production, de maintenance, d’exploitation, de back office).
Tout en étant conscientes qu’elles devront faire face aux difficultés de gestion des parcours professionnels et d’éventuelle inadaptation des compétences de ces jeunes recrutés. La prospective RH porte aujourd’hui sur des problématiques transversales devenues prioritaires avec la crise comme la nécessaire évolution du management plus décentralisé ou le déploiement accéléré du digital. Les groupes internationaux avec lesquels nous travaillons se concentrent sur le développement d’outils collaboratifs numériques pour optimiser à distance la GRH : constitution de base d’informations rétro-prospectives et de viviers de compétences, exploration des futurs possibles avec la construction de scénarios sur les métiers pour pouvoir selon le contexte économique interagir au plus vite.
Quelles formations vont-elles privilégier pour résoudre ces problématiques ?
Les nouveaux enjeux restent liés au développement du numérique. Les DRH se préparent actuellement aux changements majeurs suivants : extension du modèle de l’entreprise désormais ouverte à une multiplicité de types de relations contractuelles, remise en cause de la notion d’unité de lieu et de temps du travail, expérimentée depuis le printemps dernier avec l’extension du télétravail à domicile pour plus de la moitié des salariés, développement de nouveaux modes d’apprentissage avec l’essor des MOOC.
Elles-mêmes doivent montrer l’exemple et trouver du temps pour assurer leur propre formation continue d’autant que le secteur de la formation professionnelle se réforme en parallèle avec le plan de développement des compétences. L’injonction à la flexibilité du salarié est passée par là : il est dans la responsabilité sociale de l’employeur de rendre son salarié employable. L’enjeu est par ailleurs de lutter contre l’usure professionnelle, véritable fléau qui impacte tant la santé psychologique que la qualité des produits ou services vendus. Elles vivent une période de transition importante participant à de nouveaux modes de travail, de régulation sociale, de management au service de l’entreprise. Un défi au quotidien qu’elles relèvent avec brio. Au sortir de cette crise sanitaire, elles auront acquis de nouveaux champs de compétences et pu faire la preuve de leur présence indispensable au sein des rouages stratégiques des organisations du travail. Leur avenir au sein des sphères du pouvoir économique se joue maintenant.
Valérie Noriega