Le DRH , « Docteur House » de l’entreprise

Ayant bien compris qu’en France une obligation légale qui n’est pas assortie d’une sanction (voir d’une menace de sanction) n’est pas vraiment obligatoire, le législateur a adopté une nouvelle approche depuis la loi sur les seniors. La loi du 2 août 1989 est, en effet, l’un des premiers textes à avoir imposé à certaines entreprises de prendre en compte cette catégorie de salariés en prévoyant une information-consultation du comité d’entreprise sur les actions envisagées, notamment en matière de prévention et de formation... non assortie de sanction si ce n’est le délit d’entrave, et donc peu sanctionné.

La loi « Borloo » de programmation sociale du 18 janvier 2005 est ensuite venue instaurer une obligation de négocier sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) dans les entreprises (et groupes de 300 salariés et plus). Cette négociation devait porter notamment sur l’emploi des salariés âgés, et plus précisément sur les conditions de leur retour et maintien dans l’emploi et de leur accès à la formation professionnelle. Là encore, pas de sanction directe, donc peut d’effet…

Mais, alors même que le vieillissement des générations du baby-boom et l’augmentation de l’espérance de vie étaient connus, identifiés, et leur impact sur les populations actives prévisible, peu d’actions ont donc, jusqu’en 2009, été spécifiquement mises en place à l’intention des seniors. En revanche, la loi de Financement de la sécurité sociale pour 2009 qui a instauré, dans les entreprises concernées, une pénalité fixée à 1% de la masse salariale, à défaut de couverture par un accord ou un plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés remplissant un certain nombre de conditions, a provoqué un nombre très important de négociations ou de plans d’actions sur l’emploi des seniors.

Fort de cette expérience, le gouvernement a donc récidivé pour le traitement, d’une part de la pénibilité, et d’autre part, de l’égalité « hommes/ femmes », dans le cadre de la loi sur la réforme des retraites du 9 novembre 2010. Les textes proposent une démarche s’appuyant, dans les deux cas, sur un diagnostic indispensable afin de mettre en évidence les écarts qui pourraient être constatés. Après le « diagnostic seniors », voici donc le « diagnostic pénibilité » et le « diagnostic égalité ».

La démarche « diagnostic »

Afin de déterminer si l’entreprise sera sanctionnée, ou non, l’administration va examiner les engagements de celle-ci dans les matières ciblées. Pour pouvoir prendre des engagements et des mesures, l’entreprise doit établir un diagnostic préalable des conditions de travail, par unité de travail, pour la démarche « pénibilité », et des conditions d’emploi et d’évolution de carrière, pour la démarche « égalité » (cf encadré).

Si la rédaction de l’accord ou du plan, qui sera l’aboutissement de la démarche, est importante, il est fondamental d’accorder le temps nécessaire à ces diagnostics qui donnent par ailleurs l’occasion de s’arrêter et faire le point sur le contenu des postes, des démarches de production, les conditions salariales, des évolutions etc….Si cette démarche monopolise beaucoup de temps et nécessite des outils d’analyse adaptés, les résultats de ce diagnostic sont particulièrement intéressants, et pas seulement pour « échapper » à la pénalité.

En effet, les écarts constatés ne pourront pas tous être justifiés par des éléments objectifs et pertinents, et la mesure des facteurs de pénibilité mettra peut-être en exergue une nécessaire évolution des postes de travail.

Les « remèdes » à proposer

C’est alors pour les DRH l’occasion, après avoir établi un diagnostic complet, de reprendre l’ensemble des outils internes déjà existants et de les utiliser en les adaptant, le cas échéant, pour assurer une coordination entre les constats et les effets des actions qu’ils devront mettre en place, dans tel ou tel domaine.

Selon les objectifs (chiffrés) qu’elle se sera fixés, l’entreprise pourra alors évoluer dans un cadre totalement justifié et arguer d’une démarche aboutie lui permettant de ne pas faire l’objet de la sanction financière potentielle.

Une fois cette démarche accomplie, son auteur (ou celui qui en centralisera les résultats) pourra se vanter de connaître parfaitement à la fois la production, et les conditions dans lesquelles les salariés travaillent dans l’entreprise. Il saura comment les salariés évoluent, comment ils sont traités financièrement, comment il pourra (devra) les accompagner en matière de formation, d’évolution de carrière, etc.

En période de crise, où il est important de rationnaliser et d’optimiser les démarches, les résultats de ces diagnostics pourront aussi être utiles pour communiquer sur les constats, et notamment, sur les « bonnes pratiques » qui existent partout, mais qui sont souvent considérées comme « normales ».

Il est plus que temps de formaliser ces diagnostics afin de prendre le pouls de l’entreprise, analyser les indicateurs, déterminer les actions et établir le calendrier de leur mise en place. Ainsi, le DRH, « Docteur House » de l’entreprise, aura transformé la contrainte juridique en opportunité opérationnelle.